聊一聊 | 什么是公司？“公司”將會怎么演變？
未來組織最重要的功能是賦能，而不再是管理或激勵。
以科層制為特征、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。組織的職能不再是分派任務和監(jiān)工，而更多是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配，這往往要求更多的員工自主性、更高的流動性和更靈活的組織。
我們先看一些問題：
1、當今時代，職場人來人往、人員流動頻繁，一份工作干10年、20年的情況幾乎絕跡了。為什么現代人這么浮躁、不安現狀？
要怪雇主。
現今，2000人以上大公司活過10年的，大概只有1/3；中小公司的平均壽命也就2-3年。要是公司壽命不長，員工要么頻繁跳槽，要么頻繁失業(yè)。
現在很多行業(yè)，用不了10年就消失了，比如軟件行業(yè)、P2P網貸行業(yè)，都有過繁榮時期，也都不到10年就搖搖欲墜。
世界發(fā)展很快，一個人就算在這個行業(yè)如日中天時進入，也就幾年的混頭。那些鉆進一個領域拔不出來的人，處境將會很糟。
2、什么樣的公司可以活得更久，有沒有比較可靠的判斷標準？
規(guī)模很大、背景很硬、人才濟濟、粉絲特別多、產品很掙錢，都不能保證一個公司足夠長壽。
比如，很多P2P網貸公司在驟然興起的那段時期，規(guī)模、產品、用戶都不是問題，可是行業(yè)風向一變，一些特別有實力、有國資央企背景的公司，說倒就倒。
多年以來，在人們的普遍觀念中，公司一定是一個實體，只有實體存在，公司才能存活下去。
《人類簡史》作者尤瓦爾·赫拉利重新反思了一些問題：究竟什么是公司？公司靠什么存活下去？
公司就是它的產品或者品牌嗎？可是，改了產品，換了品牌，甚至換了行業(yè)，很多公司往往也還在。
公司就是它賬上的資金、應收賬款嗎？可是，錢可以花光，很多“負資產”的公司也能存活。
公司就是它的辦公場地、員工和董事會成員嗎？可是，換了辦公場地、董事會洗牌了，很多公司也還在。
那么，究竟什么是公司？答案是，公司就是一種穩(wěn)固的共識。
穩(wěn)定的共識不存在了，實體再大也沒用。
如果只是將公司視作一種分工體系，那么，在公司進化史上出現過兩次裂變：一是KPI驅動，二是組織賦能。
KPI驅動，優(yōu)勝劣汰
在職場中有一個很有趣的現象—“逆淘汰”現象。
很多公司中的專業(yè)員工，比如工程師、設計師、會計師等等，往往流動、流失很大，一些能力一般的平庸員工反而能長期存活下來。
因為專業(yè)人才往往很傲慢、很固執(zhí)，鉆進自己那塊領域不肯出來。
比如，一個工程師要負責開發(fā)一款視頻產品，往往會以專業(yè)技術的眼光來看待工作成效。如果有人問他，一段視頻被觀看一次，能掙多少錢？開發(fā)者往往是不清楚的。
有可能是公司沒有好的反饋機制，有可能是很多員工以專注專業(yè)為由不愿意操心這些實際問題，也可能是營銷、推廣環(huán)節(jié)沒有做好配合。
這樣下去，只有三個結果：
1.產品不賺錢、被下架，相關員工被轉崗做更低端的工作；
2.相關員工直接被淘汰出局，失業(yè)了；
3.老板心慈手軟，公司虧損死掉了，大家還是失業(yè)了。
這都不是什么好的結果。如果你公司文化的底色就是優(yōu)勝劣汰，雇主會直接請這些專業(yè)員工離開。以這個邏輯考慮問題的科技公司比比皆是，包括微軟、Facebook、騰訊、京東商城等等。
這是聰明的做法嗎？
硅谷經常會舉辦CTO(首席技術官)聚會，聚集了各個科技公司的研發(fā)主管，交流未來技術、創(chuàng)新方向?？赡苣銜l(fā)現，那些CTO當中有一大片出身微軟。他們很多是在“末位淘汰”的壓抑氛圍中被動離職的，如果他們沒有離開，現在的微軟該有多么強大。
結果導向、通力合作，管理者都希望實現這一效果。在我看來，這更多是文化層面的事。以優(yōu)勝劣汰為底色的公司文化，已經不再適合這個時代的情勢變化。
用規(guī)則和制度施加壓力，永遠比文化層面的細心引導來得簡單粗暴，這更可能會帶來負面的心理效果。
組織賦能，正在成為主流
相比優(yōu)勝劣汰的公司文化，組織賦能，往往更加善意、更有效果。
最近幾年，國內最成功的餐飲公司有兩家：一家是海底撈，去年9月在香港公開上市，盡管市場大環(huán)境并不好，市值也接近1000億港幣；一家是西貝莜面村，有2萬員工，高管已經出來放話“絕不上市”，而且是“永遠”。為什么呢？
這個邏輯還是說得通的。西貝盡量把錢花在員工身上，把每一個員工“當作產品思考”，“每個人來西貝之前什么樣，來西貝之后變成什么樣，西貝就是要把人塑造成精品?！?/span>
西貝能使2萬員工保持一致的精神狀態(tài)和行動效果，以組織賦能為底色的公司文化，功不可沒。
利益要傾向一線、傾向基層，要玩“奮斗者的游戲”，而不是資本的游戲。
奮斗者靠勞動獲取回報，“食利者”可以通過一次入股來永遠獲得分紅。
要深信，對員工負責，才是對公司負責。你愿意在“塑造員工”上花錢，多花2個億，往往會產生4個億的回報。
公司小的時候，希望發(fā)得出工資、員工過得好；公司中等規(guī)模的時候，希望對員工、對客戶能夠負責；現在公司做大，對員工、對客戶以及對投資人的責任也越來越重。
要有更加強勁的組織賦能，驅動公司的持久發(fā)展。
未來，機械性的、可重復的腦力勞動，都會被人工智能（AI）取代。如果機器比人更加敏捷、聰明，那么，人的價值在哪里呢？
在于創(chuàng)造力、洞察力、和對客戶的感知力。
那就要基于員工的這些能力，形成公司文化，向員工賦能。賦能，并不等于下放權力，也不會給管理帶來不確定性。賦能，其實就是一種開放、透明、坦誠的公司文化。
具體而言，做好組織賦能有兩個關鍵點：一是開放坦誠激活團隊戰(zhàn)力；二是推動信息透明與高效反饋。
開放坦誠激活團隊戰(zhàn)力
舉個例子
谷歌（Google）CEO拉里·佩奇有一天發(fā)現，廣告推廣頁面出了一點問題，就打印一個需求單，把它貼在公告板上，扭頭回家了。5個跟廣告部門八竿子打不著的搜索工程師，自發(fā)用周末時間，加班研究了一個新方案，最后這個新方案成了幾十億美金的業(yè)務。
這些工程師主動周末加班的動力是什么，而且干的也不是自己本職工作？因為他們知道，自己干的工作會被“看見”，被老板看見，被所有同仁看見。谷歌是一個開放的大型工作室，而不是一個按照不同工種、不同薪酬劃分的分工系統(tǒng)。
很多人在職場上遇見的最大困惑，是搞不清楚自己的工作成果，究竟產生了多大價值，究竟有沒有被人看見？
美國奈飛公司(Netflix)原先只是一個視頻網站，現今是世界級的流媒體巨頭，市場價值已經超過迪士尼，經典美劇《紙牌屋》就是Netflix推出的。Netflix的CEO里德·哈斯廷斯構建了一個很奇葩的“成年人文化”。
Netflix內部有一個“潛規(guī)則”，就是只接納成年人。相信員工會對自己的時間負責，相信員工都是有能力做好時間安排的成年人。
所以，Netflix允許同事自己來決定什么時候休假，不用休假之前一級一級去申請。結果，公司上下的工作安排不僅沒有出現混亂，相反，大家的休假行為也沒有什么特別變化。但是，這種開放、坦誠的公司氛圍建立起來了。
成年人不會只抱怨問題，而是自己動手解決問題。
成年人懂得紀律的重要性，懂得自我約束。知道自己要去往何方，并愿意為此付出努力。
推動信息透明與高效反饋
美國宇航員在上天之前，一定會上教堂祈禱。不是因為迷信，也不關乎信仰，而是因為心里沒有把握。
為什么呢？載人航天是舉國合作推進的龐大工程，各個不同部門之間卻不透明（保密需要），很難避免各種墜機、失控、爆炸的意外。
1999年，美國宇航局花費1.25億美金打造的“火星氣候軌道器”墜毀，后來發(fā)現，原因竟是不同部門采用了不同的計量單位。
參與航天器制造的，都是世界上的頂級聰明人，這些簡單道理他們不懂嗎？不是。因為他們在各自的不同領域（不同公司、不同機構）工作，很少去想各自的工作加在一起會怎樣？
越是龐大的組織管理，部門和部門之間的“接口地帶”，多到無法想象，風險多到無法想象。
如果組織內部是不透明的，“接口失靈”就會發(fā)生。
比如很多醫(yī)療事故，就是在醫(yī)院的急診室、手術室和住院部之間的銜接過程中發(fā)生的。這也是為什么有的社交APP幾十個人運營就能聚集過億用戶，而有的社交APP幾千個人運營反而江河日下。
絕對透明、絕對坦誠，獲得真正的高效反饋，這就是最好的賦能。
《原則》作者瑞·達利歐非常推崇這一點，并認為商業(yè)領域最有價值的洞見之一，就是建立透明、坦誠的公司文化，勇于告訴員工最殘忍的真相。
很多公司越變越大，流程分工變得特別細致，每個人只關心自己那個部分，視野被人為遮擋，并不知道自己的工作成果是怎么被公司利用的，將會產生怎樣的經濟價值。就像在足球比賽中，只讓球員看自己腳下的那塊草坪，而不讓他看見球場的全貌。
只要放大格局，任何價值創(chuàng)造都不會受限于你所處的組織結構。
2014年以前，你和你身邊的朋友，不是在這家公司上班，就是在那家公司上班；現今，很多不是依托這家平臺賺錢，就是依托那家平臺賺錢。
網紅依托各類直播、短視頻平臺，自媒體人依托微博和微信，網店店主依托淘寶，做快餐、送外賣依托美團等等。他們已經不需要上班，也沒有公司再能束縛他們。
那么，公司這個商業(yè)組織會消亡嗎？
只要有牢固的共識存在，信息、數據流轉順暢，可以實現小公司、大平臺。
只要你建立起來足夠龐大的“共識平臺”，信息、數據網絡分布足夠廣闊，你并不需要十分龐大的公司組織。
公司的存在價值，就是凝聚共識，形成高效可靠的組織賦能。
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